Resenha - Pipeline de Liderança

Resenha Crítica por Leonard Batista, Associado III do Instituto Líderes do Amanhã

Ram Charan hoje atua como consultor e é conhecido mundialmente em parte pelo sucesso de seus mais de 25 livros publicados. Stephen Drotter é fundador e atual presidente do “LIberty Pipeline Institute”, enquanto James Noel atua como consultor em liderança. Os autores são profissionais que atuaram em grandes empresas como “General Eletric”, “City Bank” e “Goodyear”.

Estabelecido em torno das passagens de liderança que todos os lideres devem vivenciar nas empresas, o modelo proposto pelos autores ajuda as organizações a selecionar, desenvolver e avaliar pessoas com base em responsabilidades específicas e valores profissionais em cada nível de liderança.

No decorrer do livro os autores descrevem todas as passagens e como conduzi-las com sucesso. A principal ideia do livro é trazer para seus leitores uma arquitetura que deve ser entendida e utilizada por gestores em todos os níveis e departamentos. Entender e utilizar a arquitetura poderá tornar os líderes mais eficazes, principalmente se estes forem responsáveis por outros líderes.

O “pipeline” de liderança é definido na obra como um modelo que se baseia em passagens de níveis de liderança conduzidos corretamente. O ponto de partida é entender a hierarquia natural que existe na maioria das empresas. Em uma grande organização descentralizada, geralmente essa hierarquia toma forma nas “Seis Passagens de Carreira”, nas quais cada uma destas passagens significa mudança de posições em uma organização com nível e complexidade de liderança diferente. Essas curvas implicam mudanças nos requisitos dos cargos e demandam novas habilidades e aplicações de tempo e valores profissionais.

Existem quatro tipos diferentes de problemas que o modelo de “pipeline” de liderança pretende corrigir:

• Primeiro problema: insatisfação de gerentes de linha com a área de recursos humanos.

• Segundo problema: os líderes não aprendem a fazer o que é necessário.

• Terceiro problema: falta de habilidade para seleção de pessoas.

• Quarto problema: o RH não está voltado para o propósito adequado.

Ao se aprofundarem nos detalhes das “seis passagens” os autores destacam:

• Passagem 1 – De “gerenciar a si mesmo” para “gerenciar outros” – Jovens costumam passar seus primeiros anos em uma organização como “colaboradores individuais”. Neste ponto, os requisitos de habilidade são basicamente técnicos e profissionais. Ao desenvolverem as habilidades individuais, eles passam a contribuir mais, o que os faz ser considerados para futuras promoções. Ao receberem responsabilidades adicionais e obterem bons resultados (respeitando os valores da empresa), costumam ser promovidos a gerentes de primeiro nível. Ponto de atenção aqui é que pessoas de bom desempenho individual podem relutar em mudar e podem passar ao cargo de gestor sem uma evolução comportamental necessária. As habilidades que devem ser adquiridas nesta primeira etapa incluem: (i) planejar o trabalho; (ii) preencher cargos; (iii) atribuir tarefas; (iv) motivar; (v) aconselhar; e (vi) avaliar o trabalho dos outros. Além de ser capaz de conduzir seu próprio trabalho, o gestor deve ser capaz de conduzir outras pessoas a alcançarem seus resultados.

• Passagem 2 – De “gerenciar outros” para “gerenciar gestores” – Gestores deste nível treinam e selecionam pessoas que acabarão se tornando líderes da empresa. Antes disso, as contribuições individuais ainda faziam parte da descrição do cargo. As principais habilidades que devem ser dominadas nessa transição são: (i) selecionar pessoas; (ii) delegar tarefas; (iii) avaliar pessoas; e (iv) coaching. Os gestores precisam ser capazes de identificar a resistência ao trabalho gerencial baseado em valores.

• Passagem 3 – De “gerenciar gestores” para “gestor funcional” – Neste cenário, a comunicação com o nível do colaborador individual precisa passar por pelo menos 2 camadas de gerência abaixo, o que exige novas habilidades: (i) comunicação; (ii) trabalho em equipe; e (iii) competição por recursos. Gestores nesta curva devem se tornar estrategistas competentes não apenas para divisões funcionais, mas também para mesclar sua estratégia funcional com a estratégia geral da empresa.

• Passagem 4 – De “gestor funcional” para “gestor de negócios” – Neste estágio há bastante autonomia e capacidade de enxergar um vínculo claro entre seus esforços e os resultados do mercado. Aqui ficam encarregados de integrar funções, enquanto antes bastava entender outras funções e trabalhar com elas. A maior mudança é deixar de olhar os planos e as propostas funcionalmente para adotar: (i) perspectiva de lucro; e (ii) visão de longo prazo. Novos gestores de negócio precisam mudar sua forma de pensar se quiserem ter sucesso. O paradoxo de equilibrar o pensamento de curso e longo prazo atormenta muitos líderes nesta curva, e é por isso que um dos requisitos neste nível é dispor de tempo para pensar.

• Passagem 5 – De “gestor de negócios” para “gestor de grupo” – Aqui fica claro que um gestor neste estágio deve valorizar o sucesso do próprio negócio, enquanto um gestor de grupo valoriza o sucesso do negócio de outras pessoas. Este nível exige uma mudança crítica em quatro conjuntos de habilidades: (i) avaliar a estratégia para fim de alocação de capital e de pessoal; (ii) saber quais gestores funcionais estão prontos para se tornar gestores de negócio; (iii) estratégia do portfólio; e (iv) avaliar se possuem as capacidades essenciais certas. A liderança se torna mais holística neste nível.

• Passagem 6 – De “gestor de grupo” para “gestor corporativo” – Neste item é tratado um cenário em que um CEO que pulou uma ou mais passagens do “pipeline” de liderança pode enfraquecer o desempenho não só de seus gerentes diretos, mas de todos os profissionais de níveis abaixo. A transição aqui está bem mais concentrada em valores do que em habilidades, que são: (i) reinventar a autoimagem; (ii) pensador de longo prazo; (iii) visionário; e (iv) desenvolver mecanismos operacionais. Este nível requer sensibilidade bem desenvolvida ao mercado, capacidade de gerir interessados externos, perceber mudanças de cenário importantes e agir proativamente sobre elas. Os líderes precisam abrir mão das partes, ou seja, dos produtos e clientes individuais, e se concentrar no todo. Um CEO deve reunir uma equipe ambiciosa e de alto desempenho de subordinados diretos.

O livro também trata de organizações de pequeno porte que muitas vezes podem ter dificuldades de implementar o modelo padrão. Em empresas com menos de 20 pessoas, a única passagem real seria uma variação da primeira passagem (sair de “gerenciar a si mesmo” para ser proprietário). Caso a companhia adquira novas operações e cresça, o gestor precisará avançar em mais uma passagem e, então, nomear outros gestores.

O estabelecimento de requisitos apropriados para os níveis de liderança permite que as empresas possam facilitar os processos de planejamento de sucessão, desenvolvimento e seleção. Além disso, os próprios gestores podem ver com clareza a defasagem entre seu nível de desempenho atual e o nível desejado. A transparência dos requisitos de liderança ajuda a função do time de recursos humanos, uma vez que a área poder tomar decisões baseadas nas deficiências das pessoas em habilidades, gerenciamento de tempo e valores profissionais, ao invés de depender de programas generalizados. Os benefícios que o modelo de pipeline pode trazer são inúmeros!

Leonard Batista, Associado III.