Resenha - Pipeline de Liderança

Resenha Crítica por Thiago Garcia, Associado Trainee do Instituto Líderes do Amanhã

Pipeline de Liderança trata-se da obra escrita inicialmente em 2000 e revisada posteriormente em 2018, por um trio de autores com vasta experiência em consultoria de empresas: Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel.

Dentre os três autores, destaque para Charan, renomado professor, consultor e palestrante, que ficou conhecido pelos estudos para construir linhas de sucessão e planos de carreira voltados à formação de líderes eficientes. O indiano cursou doutorado na Universidade de Harvard, na qual também lecionou. Além disso, prestou consultoria para grandes empresas como General Eletric e Ford.

Stephen Drotter é presidente e cofundador do Leadership Pipeline Institute e realizou planos de sucessão de CEOs de grandes companhias, como Citigroup, General Eletric e Marriott. Já James Noel é consultor independente e ocupou cargos relevantes na General Eletric e Citigroup.

O livro elenca seis etapas para o desenvolvimento contínuo de lideranças dentro de uma companhia. Nesse sistema, os executivos assumem funções cada vez mais elevadas, que exigem o domínio de diferentes competências e trazem desafios específicos em cada transição de cargo. O termo pipeline, incorporado do inglês, se refere a encanamentos, uma metáfora para mostrar que o caminho até as posições mais elevadas das organizações é repleto de ramificações.

Com diversos exemplos reais, o livro esclarece erros cometidos nas passagens de cargo em que os executivos são submetidos ao longo das suas carreiras. Também evidencia a importância de se adquirir as habilidades e experiências específicas para que o pipeline de lideranças não seja obstruído.

A obstrução desse sistema ocorre quando uma liderança não exerce função condizente com a sua posição. Isso reflete negativamente nas posições subordinadas a esse executivo e muitas vezes, também, em cargos acima dele. Um erro recorrente em todas as etapas de transição ocorre quando o colaborador continua exercendo funções do cargo que ele ocupava antes da promoção. Isso pode ocorrer por se tratar de uma área de conforto ou mesmo por fatores psicológicos, uma vez que a execução de determinada tarefa lhe causava sensação de bem-estar.

A primeira etapa de transição ocorre quando o empregado passa a ter atribuições de gerenciar os outros, ante gerenciamento a si mesmo. Nesse ponto, a garantia de que o trabalho seja executado por outros e não por ele mesmo o aspecto mais desafiador. Dentre as tarefas do gerente de primeiro nível destaca-se a seleção de pessoal, delegação de tarefas, feedbacks e avaliação de desempenho.

Na segunda transição, passa-se de gestor de primeiro nível para gerência de gestores. Nesse nível, além de gerenciar os gerentes de primeiro nível, o colaborador deve alocar e realocar recursos entre unidades, bem como destruir fronteiras entre diferentes áreas de negócios.

A terceira passagem ocorre quando se avança a gestor funcional. Antes uma liderança de gerentes, o executivo passa a liderar uma área inteira da empresa, como, por exemplo, marketing ou recursos humanos. Nessa etapa já é necessário observar a empresa como um todo, enxergando a sua divisão como um suporte para os objetivos gerais da companhia.

Na quarta transição, o gerente funcional se torna gerente de negócios, respondendo por uma unidade inteira da empresa. Nessa etapa, o maior desafio é valorizar todas as divisões de trabalho de um negócio, tendo a humildade de assumir que não se conhece algumas áreas com profundidade. A utilização de ferramentas como o triângulo de alinhamento pode exercer fundamental papel, visto que é uma ferramenta na qual diversas responsabilidades e requisitos desse cargo são conectados.

A quinta passagem faz do gerente de negócios um gestor de grupo, ou seja, aquele que coordena mais de um negócio da companhia. Para os autores, o valor profissional mais importante desse nível é o sucesso indireto. Mesmo tendo aprendido a delegar nos níveis de liderança anteriores, aqui o executivo deve ceder quase todo o envolvimento direto da administração para seus encarregados.

Na sexta e última transição, o gestor de grupo passa a ser o CEO da empresa. Esse é o principal cargo executivo de uma companhia e requer uma robusta capacidade de julgamento em relação a questões de pessoal, sendo imprescindível se colocar as pessoas certas nos lugares certos. Além disso, o CEO presta contas a vários públicos, entre eles, conselho de administração, analistas de mercado e acionistas.

Após exporem as seis etapas do pipeline de liderança, os autores mostram como utilizar este modelo para diagnosticar e solucionar problemas que impedem o desenvolvimento das companhias. Além disso, exemplificam a utilização desse sistema na gestão de desempenho, no desenvolvimento de liderança, no coaching e no planejamento de sucessão.

Em conclusão, o livro traz um modelo testado e realizado em diversas empresas durante muitos anos, evidenciando erros, dúvidas e observações sobre as funções de cada cargo executivo. Trata-se de uma ferramenta poderosa no auxílio à sucessão dentro das companhias. A linguagem simples e direta permite uma leitura leve, apesar de haver excessiva repetição de conceitos em algumas abordagens.

Thiago Garcia, Associado Trainee.