Resenha - Pipeline de Liderança

Resenha Crítica por Hugo Schneider, Associado III do Instituto Líderes do Amanhã

Pipeline de liderança: O desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo é uma obra escrita em coautoria por Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel e que tem por objetivo apresentar o método de pipeline, que consiste em um processo organizado para aumentar as chances de preparar bons gestores e os inserir nos níveis certos de liderança dentro das empresas.

Para a exposição do método, os autores organizaram a obra em duas partes: a primeira aborda detidamente as transições entre os principais estágios hierárquicos de liderança e as competências exigidas em cada uma dessas passagens; a segunda, a aplicação do método de maneira contextualizada dentro das empresas.

Nesse percurso, a obra identifica seis passagens de liderança: (i) passagem um: “de gerenciar a si mesmo a gerenciar outros”; (ii) passagem dois: “de gerenciar outros a gerenciar gestores”; (iii) passagem três: “de gerenciar gestores a gestor funcional”; (iv) passagem quatro: “de gestor funcional a gestor de negócios”; (v) passagem cinco: “de gestor de negócios a gestor de grupo”; e, por último, (vi) passagem seis: “de gestor de grupo a gestor corporativo”.

Nesta resenha, abordarei a passagem um, uma vez que, por se tratar do primeiro estágio do processo de evolução da liderança, é naturalmente aquela que mais se verifica na prática, independentemente do tamanho da empresa.

Ao evoluir de “gerenciar a si mesmo” para “gerenciar outros”, os autores identificam que o líder em ascensão deve passar a performar em três áreas distintas: (i) “definir e atribuir o trabalho a ser realizado, incluindo comunicar-se com o chefe e os outros sobre as necessidades ou expectativas, o planejamento, a organização, a seleção de pessoal e a delegação de tarefas”; (ii) “permitir aos subordinados diretos que façam o trabalho enquanto monitora, orienta, fornece feedback, adquire recursos, soluciona problemas e se comunica”; e (iii) “desenvolver contatos sociais estabelecendo relacionamentos com subordinados diretos, chefes e grupos de apoio, buscando promover diálogos abertos e confiança”.

De acordo com a experiência dos autores, o aspecto mais difícil da liderança para os gestores que se encontram na passagem “de gerenciar a si mesmo a gerenciar outros” é garantir que o trabalho seja executado por outras pessoas em vez deles próprios. Isso porque esses gestores normalmente ascendem no pipeline de liderança como uma recompensa pela sua competência técnica, mas podem não ter sido treinados “para parar de pensar apenas em si e começar a pensar nos outros”.

Nesse sentido, os autores afirmam que “existe uma tendência perturbadora surgindo: a criação de muitos cargos de gerente de outros com poucos subordinados diretos que é usada como recompensa pelo bom desempenho”. Em outras palavras, algumas empresas promovem a primeira passagem da liderança do gestor com base no reconhecimento de suas habilidades para a função de origem em vez de analisar se o gestor possui as competências desejadas para ocupar uma função de liderança.

Com efeito, é mais comum observar essa “tendência” em empresas de menor porte, que ainda não possuem uma hierarquia de liderança bem definida e que, por essa razão, recompensam com cargos de gestão os colaboradores que se destacam pela qualidade técnica das suas entregas. Entretanto, essa prática dificilmente apresentará resultados positivos.

Isso porque o novo gestor promovido nessa situação não terá sido capacitado para coordenar uma equipe. O resultado disso é que o líder recém-promovido não conseguirá gerir satisfatoriamente os colaboradores sob a sua coordenação, para que atuem como uma equipe coesa. Por essa razão, o gestor se verá diante da necessidade de continuar na linha de frente, especialmente se a empresa não repuser a sua antiga posição com outra pessoa igualmente qualificada para a execução técnica.

Infelizmente, a constante intromissão do líder na execução (em vez de se limitar a assegurar que a equipe executará o trabalho) cria um ambiente propício para insatisfações e desconfianças, que, potencializado por problemas de comunicação, pode colocar em risco o cumprimento de metas e, em última instância, a própria continuidade do negócio.

Por conta disso, e especialmente em pequenas empresas que não possuem um programa de capacitação de lideranças estruturado, mas são mais severamente prejudicadas por gestores despreparados para liderar, mostra-se imprescindível que as lideranças da passagem um (“de gerenciar a si mesmo a gerenciar outros”) busquem espontaneamente se capacitar.

Nesse contexto, a inscrição em programas de educação formal para executivos direcionadas para a prática profissional (ex.: Master of Business Administration – MBA), a associação a entidades de formação de lideranças empresariais (ex.: Instituto Líderes do Amanhã) e o engajamento em eventos sobre liderança e gestão podem ser um diferencial para um gestor na passagem um do pipeline desenvolver habilidades fundamentais para o exercício da sua liderança.

Em conclusão, a obra Pipeline de liderança: O desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo apresenta com bastante clareza os requisitos para o gestor que se encontra na passagem um se torne bem-sucedido e possa continuar ascendendo na hierarquia de liderança. Entretanto, se a empresa não lhe fornece as ferramentas para o desenvolvimento das habilidades necessárias nessa escalada corporativa, caberá ao gestor mostrar que o seu “diferencial competitivo” reside precisamente em buscar, por conta própria, essas ferramentas.

hugo Schneider, Associado III.