Resenha - Pipeline de Liderança

Resenha Crítica por Tito Kalinka, Associado Trainee do Instituto Líderes do Amanhã

Pipeline de liderança é um livro com foco em desenvolvimento de líderes e sucessão dentro de empresas, sejam elas de qualquer tamanho, escrito por Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel. Charan é um consultor altamente reconhecido internacionalmente pelos seus trabalhos com conselhos de administração de grandes empresas e CEOs. Formou-se em Harvard, foi professor de algumas universidades renomadas e é autor de vários livros e artigos que impactaram sobremaneira o modelo de gestão de liderança pelo mundo. Drotter e Noel também são consultores especialistas em planos de sucessão e desenvolvimento de líderes, contratados para desenhar fluxos de liderança dentro de grandes empresas.

Já na introdução, os autores apresentam o famoso pipeline, que nada mais é do que uma tubulação na qual o fluxo da liderança flui dentro da organização, exigindo de seus líderes novas habilidades necessárias, melhor gerenciamento de tempo e valores profissionais elevados. Aproveitam para comparar a ideia do pipeline à mentalidade existente dentro das organizações nos tempos atuais. Muitas preferem contratar líderes notáveis no mercado, pagando valores exorbitantes, do que desenvolver líderes dentro do seu quadro interno. Dentro deste processo, o potencial para o trabalho no futuro baseia-se em habilidades e experiências acumuladas, e é evidenciado por realizações passadas, capacidade de aprender habilidades novas e disposição em assumir atribuições maiores e mais complexas ou de melhor qualidade.

Dentro da tubulação pela qual passa o fluxo de liderança existem seis passagens, tratando-se de grandes eventos na carreira de um líder. A primeira delas é de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros. Quando os funcionários se tornam colaboradores individuais qualificados que produzem bons resultados e mostram capacidade de colaborar com outros, costumam receber responsabilidades adicionais. Quando demonstram capacidade de enfrentar essas responsabilidades e respeitar os valores da empresa, são promovidos a gerente de primeiro nível, chegando à Passagem Um.

As habilidades que devem ser adquiridas nessa primeira passagem incluem planejar o trabalho, preencher cargos, atribuir tarefas, motivar, aconselhar e avaliar o trabalho de seus subordinados. Já no gerenciamento de tempo, os líderes devem parar de gastar sua energia em suas funções antigas e precisam dedicar maior tempo para a gestão de seus subordinados. A mudança mais difícil para os gestores na Passagem Um, porém, envolve valores. Eles precisam aprender a valorizar o trabalho gerencial em vez de apenas tolerá-lo. Mais do que isso, precisam enxergar esse trabalho voltado para os outros como algo indispensável ao próprio sucesso, recebendo feedbacks tanto quanto possível e abrindo frentes de relacionamento entre os vários níveis da empresa. Gestores que apenas dão ordens, retém informações e tomam decisões unilaterais não obterão o melhor desempenho de seu pessoal.

Após um bom fluxo pela Passagem Um, o gestor está pronto para a Passagem Dois: de gerenciar outros a gerenciar gestores. Gestores de nível dois selecionam e desenvolvem as pessoas que acabarão se tornando os líderes da empresa. Esse também é o ponto em que os gerentes de gestores devem começar a pensar além de suas funções e se voltar a questões estratégicas que sustentam o negócio como um todo. O coaching nesta passagem em específico ganha uma maior importância, precisando percorrer o ciclo de instrução-desempenho-feedback com o pessoal repetidas vezes até que as lições sejam assimiladas. Como é fácil imaginar, a qualidade e a produtividade são afetadas quando gerentes de gestores não desempenham bem seus papéis. Erros nesse nível prejudicam a capacidade de execução da organização, podendo até criar uma desvantagem competitiva.

As habilidades principais nesta Passagem visam selecionar e treinar gerentes de primeiro nível, tornando o fluxo de liderança algo contínuo. Deve-se cobrar dos gerentes a prestação de contas pelo trabalho gerencial, com métricas de desenvolvimento e alocação de recursos entre as unidades. Finalmente, administrar as fronteiras existentes entre as unidades, eliminando possíveis feudos e tornando a comunicação eficaz.

Entendidas as habilidades da Passagem Dois, passamos de gerenciar gestores para gestor funcional. O principal desafio refere-se à comunicação, já que, para se chegar no nível de colaborador individual, agora precisa percorrer ao menos dois níveis de gerência. Além disso, líderes funcionais precisam gerir certas áreas que estão fora de sua expertise, estando subordinados a gerentes gerais multifuncionais e, portanto, precisam se tornar hábeis em considerar outras preocupações funcionais e necessidades.

Duas grandes habilidades transicionais são o trabalho em equipe com outros gestores funcionais, trocando ideias e sendo maduro para colher feedbacks e a competição por recursos baseada nas necessidades do negócio, com a visão voltada para o todo da organização.

A Passagem Quatro costuma ser a mais satisfatória, bem como a mais desafiadora, segundo os autores. A maior mudança nesta etapa é deixar de olhar os planos e propostas funcionalmente para adotar uma perspectiva de lucro e uma visão de longo prazo. Novos gestores de negócio precisam mudar sua forma de pensar se quiserem ter sucesso. O paradoxo de equilibrar o pensamento de curto e de longo prazos atormenta muitos líderes nessa curva, razão pela qual um dos requisitos nesse nível é dispor de tempo para pensar. Precisam parar de executar para reservar tempo para reflexão e análise.

Gestores de negócio possuem grande poder sobre projetos, planos e pessoas, e esse poder sujeita cada uma de suas ações ao escrutínio geral. Precisam usar esse poder para correr riscos e aprender. Costumam ter perguntas e precisam se arriscar a cometer erros, que são ampliados porque todos estão observando e julgando seu desempenho. Alguns sinais de alerta nessa Passagem são: comunicação sem inspiração; incapacidade de reunir uma equipe forte; falta de entendimento sobre como o negócio gera lucro; problema com a administração do tempo; desprezo das questões culturais.

Um gestor de negócios valoriza o sucesso do próprio negócio. Já um gestor de grupo valoriza o sucesso dos negócios de outras pessoas. Essa é a transição para a Passagem Cinco. Executivos de grupo precisam se envolver nas questões de distribuir recursos corporativos limitados entre negócios concorrentes, desenvolver gestores de negócios sem pisar em seus calos e criar uma estratégia de portfólio que gere sinergia entre diferentes unidades de negócios de acordo com o que for apropriado. Muitas empresas inteligentes também tornam os executivos de grupo responsáveis por promover iniciativas importantes que devem ser disseminadas por todos os níveis da organização e testam sua capacidade de desenvolver relacionamentos externos.

Esse nível exige uma mudança crítica em quatro conjuntos de habilidades. Primeiro, precisam se tornar capazes de avaliar a estratégia para fins de alocação de capital e de pessoal. O segundo conjunto envolve o desenvolvimento de gestores de negócios. Precisam saber quais gestores funcionais estão prontos para subir ao próximo nível. O terceiro tem a ver com a estratégia de portfólio, avaliando qual será a mais lucrativa e onde alocar os recursos para o seu sucesso. Já a quarta diz respeito à autoavaliação se possuem uma visão holística sobre a organização.

Após o desenvolvimento de todas as habilidades durante as passagens do pipeline, chegamos à última delas: de gestor de grupo a gestor corporativo. Como líder de uma instituição, é necessário que seja um pensador de longo prazo, visionário. Ao mesmo tempo, precisam desenvolver mecanismos operacionais para conhecer e conduzir o desempenho trimestral, mantendo-o em sintonia com a estratégia de longo prazo.

Como não poderia deixar de ser, o cargo de CEO traz alguns desafios que precisam ser superados para a empresa se desenvolver exponencialmente, quais sejam: entregar resultados financeiros e de faturamento consistentes e previsíveis; definir o rumo da empresa; moldar as habilidades interpessoais; manter uma vantagem na execução; gerir a empresa em um contexto global. Se o CEO não for capaz de entregar e assumir estes desafios, logo o conselho de administração causará uma pressão insuportável e recorrerá ao mercado. Mas se o CEO foi forjado pela grande tubulação e foi capaz de absorver todas as habilidades, gerencia bem seu tempo e têm os valores empresariais presentes, muito provavelmente terá vida longa no cargo.

Para concluir, o livro apresenta uma belíssima forma de desenvolver líderes no ambiente interno da organização, o que pode gerar uma vantagem competitiva nos tempos atuais. Ao trazer habilidades bem mensuráveis em cada Passagem e abordar as diferentes dificuldades que possam ocorrer, torna-se uma espécie de manual para qualquer gestor.

A única ressalva é em relação à implementação do pipeline em micro e pequenas empresas. As várias Passagens se confundem dependendo do tamanho e até mesmo do ramo de negócios, tornando o desenvolvimento de líderes dentro deste ambiente um pouco mais difícil de ser vislumbrado dentro do livro.

Tito Kalinka, Associado Trainee.