Resenha - Pipeline de Liderança

Resenha Crítica por Hermes Fim, Associado Trainee do Instituto Líderes do Amanhã

Na obra “Pipeline de liderança: O desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo” os autores Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel, demonstram a importância de fazer a distinção de cada nível de liderança e como abordar o desenvolvimento em cada um deles. Os três autores reforçam seus argumentos com base em suas experiências e vivências profissionais. Ram Charan é consultor, palestrante e escritor conhecido internacionalmente, possui autoria de mais de 25 livros, dentre eles: “O que o CEO quer que você saiba: Descubra como a sua empresa realmente funciona” e “Execução: A disciplina para atingir resultados”. Stephen Drotter é presidente e cofundador do Leadership Pipeline Institute, está envolvido diretamente na pesquisa e desenvolvimento da próxima geração de soluções globais de pipeline, além de ter realizado planos de sucessão executiva em empresas como Marriott, Citigroup, Goodyear, BHP, Gap, Westpac, DeBeers, Chase Manhattan, Bristol Myers Squib, GE e Ryder. James Noel é consultor independente e coach em liderança aposentado, foi gerente de Eficácia da Liderança e Educação Executiva no Leadership Institute da GE e vice-presidente de Desenvolvimento Executivo do Citibank.

No livro “Pipeline de Liderança” é demonstrado que existem níveis diferentes de liderança e em cada um existe a necessidade de desenvolvimento de competências específicas. Assim, fica estabelecida a importância de trabalhar adequadamente a transição de um nível para o outro, o que os autores chamam de passagens. Na obra são definidas seis passagens de liderança: a passagem um, de gerenciar a si mesmo a gerenciar outros; passagem dois, de gerenciar outros a gerenciar gestores; passagem três, de gerenciar gestores a gestor funcional; passagem quatro, de gestor funcional a gestor de negócios; passagem cinco, de gestor de negócios a gestor de grupo; passagem seis, de gestor de grupo a gestor corporativo.

Na primeira passagem, é abordado como deve ocorrer a transição do colaborador individual para gerente de primeiro nível. Normalmente, essa promoção ocorre quando um funcionário domina muito bem a técnica de sua função, na qual se destaca e acaba recebendo o reconhecimento por meio da elevação de cargo. Ao assumir como gerente, se faz necessário afastar-se das atividades de execução e dedicar o seu tempo para planejamento de projetos e orçamento, contato com os liderados e comunicação com stakeholders. Com isso, fica evidenciada a necessidade de desenvolvimento de habilidades de gestão: delegação de tarefas; monitoramento e avaliação de desempenho; coaching e feedback; e comunicação e ambientação.

Ao passar de gerenciar outros a gerenciar gestores, deve-se trabalhar no líder a mentalidade que agora seus subordinados diretos também são líderes. Nesse caso, ao ter que fazer processos seletivos, o seu foco deverá ser em escolher aqueles que têm mais aptidão para cargos de gestão, com olhar menor para habilidades técnicas. Além disso, faz-se necessário capacitar os subordinados diretos para que tenham as habilidades necessárias de gerente de primeiro nível, os auxiliando também com o novo foco que precisarão ter na gestão de tempo. A cobrança realizada por um gestor de gestores deve ser voltada para a prestação de contas do trabalho gerencial. Outra habilidade necessária é saber como realocar os recursos entre as unidades de trabalho, afinal, agora o gestor não é mais responsável de uma área em si, mas por um conjunto, então a correta distribuição de recursos é um requisito para se manter a harmonia entre os gestores subordinados.

O próximo nível, após o de gestor de gestores, é o de gestor funcional. Nesse cargo, o líder se torna membro da equipe executiva e passa a se reportar diretamente ao gerente geral do negócio. Esse nível exige bastante maturidade, no qual é essencial ter empatia ao se relacionar com todas as partes interessadas, compreender o momento exato de agir e aproveitar as oportunidades que surgirem, e saber como adquirir as informações necessárias que nortearão as tomadas de decisão. Como base da estratégia funcional, os autores apresentam cinco requisitos: traçar o planejamento com o pensamento de prazo mais longo, de três a cinco anos, alinhando a estratégia funcional com a estratégia de negócios; estar sempre atualizado das tendências de mercado; ter clareza sobre o modelo de negócio no qual está inserido, compreendendo os detalhes, com ciência das metas e da direção estratégica de longo prazo; definir a estratégia considerando todos os aspectos da divisão; conhecer como os diversos grupos funcionais se conectam e optar por escolhas em prol da estratégia de negócio.

A quarta transição ocorre de gestor funcional a gestor de negócios, na qual o líder deve passar a valorizar todas as divisões funcionais de maneira adequada e se desprender daquela em que era gestor anteriormente. Nessa passagem, segundo os autores, a mudança de mentalidade é a mais impactante, pois devem abandonar o pensamento tático a respeito de metas, em um contexto local, e passar a pensar em vantagens competitivas e rentabilidade no contexto global. Em um cargo tão complexo e com muitos desafios, o gestor de negócios precisa reunir uma equipe forte, na qual os membros trabalhem junto e de forma eficiente. Dessa forma, faz-se necessário valorizar todas as divisões e as áreas do negócio, com o intuito de que nenhuma se sinta excluída e a estratégia seja afetada. Na teoria isso pode parecer simples, mas, ao analisar as empresas no dia a dia, é possível ver que essa acaba se tornando uma tarefa complexa. Sempre haverá aquela divisão do negócio, ou área, que se sentirá mais desvalorizada. Essa ocorrência é bem comum quando se compara as áreas de apoio, que acabam recebendo menos atenção, com as áreas que entregam os resultados de forma direta, as quais sempre ficam nos holofotes.

A passagem de gestor de negócios a gestor de grupo pode gerar frustração ao líder que está assumindo o cargo, pois, em geral, os gestores de negócios gostam de suas atividades, afinal, estão gerindo o próprio negócio e, para eles, isso é recompensador. Levando esse fato em consideração, essa transição deve ser feita com bastante atenção. A falta de clareza de sua responsabilidade pode levar o gestor a “tomar posse” de uma divisão e ficar atuando como seu gestor de negócios, e vir a falhar em seu cargo real. Um gestor de grupo deve dedicar-se a desenvolver e gerenciar os gestores de negócios, para isso, deve ter a habilidade de analisar a estratégia dos gestores do nível abaixo; garantir a conexão do negócio à corporação, para tal, é necessário zelar pelo cumprimento das leis e regras organizacionais, sendo imparcial em suas decisões; identificar as oportunidades que ainda não foram exploradas e decidir como agir a respeito delas.

A última passagem é a de gestor de grupo a gestor corporativo. Após essa transição, o líder assume o cargo de mais alto nível da corporação. Para que tenha sucesso nessa nova missão, é essencial que tenha cumprido de forma correta as cinco passagens anteriores, pois mesmo os líderes mais preparados encontram desafios nesse nível, como realizar a entrega de resultados de faturamento e financeiros que sejam consistentes e previsíveis. Para passar por esse desafio, o gestor corporativo deve desenvolver a habilidade de valorizar os resultados de curto e longo prazos, sabendo equilibrá-los, o que leva dedicação e tempo. Outro desafio é estabelecer onde a organização quer chegar, de forma concreta. O que faz necessário ter boa gestão de riscos e compreensão das complexidades envolvidas na função.

A atenção nos detalhes de cada uma das passagens apresentadas é essencial para se ter um programa de desenvolvimento de lideranças que seja efetivo. Mas, logicamente, não basta que o gestor de Recursos Humanos ou o CEO da empresa leiam o livro e copiem exatamente o que está lá. Faz-se necessário que compreendam o que cada cargo de sua empresa representa e como eles se encaixam nos níveis apresentados no livro. Então, formem um plano de desenvolvimento de lideranças adequado. Mas o próprio colaborador pode tirar proveito dos ensinamentos do livro, basta identificar em qual nível está dentro da organização atual e qual é seu próximo passo. A partir disso, fazer uma análise de sua realidade e como pode utilizar a teoria apresentada para já ir se preparando para assumir a posição almejada. Em geral, a leitura da obra “Pipeline de liderança” possui bastante valor agregado, com ensinamentos bem valiosos para colaboradores e líderes de todos os níveis, sendo indicada para todos aqueles que almejam ser profissionais cada vez melhores.

Hermes Fim, Associado Trainee