Resenha - A mentalidade do fundador

Resenha Crítica - Por Matheus Amorim, Associado II do Instituto Líderes do Amanhã

Chris Zook e James Allen são escritores e sócios da Bain & Company, empresa americana de consultoria e de gestão com sede em Boston, que presta assessoria a organizações públicas, privadas e sem fins lucrativos.

A partir das suas próprias experiências na assessoria de diversas empresas em todo o mundo, eles constataram que as empresas lideradas por seus fundadores são, de fato, mais eficientes. Entretanto, qual seriam os motivos para isso?

Para responder a essa pergunta, os dois autores se debruçaram sobre a questão e descobriram que o segredo para essa eficiência e sucesso (e que permitiria qualquer organização competir em pé de igualdade) está no que eles chamaram de "mentalidade de fundador".

Partindo de exemplos práticos e análises bem detalhadas, os autores discorrem sobre os diversos estágios de crise que as empresas contemporâneas geralmente enfrentam e traçam estratégias que seriam fundamentais para superá-las e voltar ao crescimento.

Eles explicam que, atualmente, o ciclo de vida dos negócios está diminuindo bastante, se comparado com o das empresas do século passado. Empresas relativamente jovens têm apresentado grande capacidade de escalada, em velocidade tão grande, que acabam trazendo riscos sérios a empresas mais tradicionais, reduzindo o ciclo de vida de muitos negócios no processo.

Partindo dessa premissa, a obra apresenta quais são as três principais crises que os negócios têm sofrido atualmente.

A primeira crise apresentada pela obra é da sobrecarga, que acomete principalmente as empresas mais jovens, quando tentam escalar seus negócios de forma acelerada. O problema está no fato de que aquela mesma empresa, enxuta e veloz, começa a inchar, adotando sistemas e processos complexos demais e que acaba prejudicando a entrega dos seus principais diferenciais.

Pela perspectiva da obra, os primeiros sinais da sobrecarga são detalhes esquecidos, gargalos dos departamentos, talentos estressados e clientes frustrados, o que acaba fazendo com que a missão da empresa seja lidar com a própria complexidade interna, ao invés de entregar aquilo que o cliente almeja, na ponta.

A segunda crise é a crise da desaceleração, que é enfrentada por empresas mais maduras, quando descobrem que a fórmula de crescimento, que já deu certo por muito tempo, parece ter atingido o seu limite.

Segundo os autores, isso acontecerá com duas em cada três grandes empresas nos próximos quinze anos e a maioria não se recuperará. É uma fase complicada, pois a própria complexidade interna criada acaba levando a uma dificuldade em se identificarem as causas do problema, ou seja, se são externas ou internas.

Eles explicam que existem algumas “forças” que causam essa estagnação, sendo a primeira, o círculo vicioso da complexidade, já explicada; a segunda, que é a maldição da matriz, segundo a qual empresas burocráticas acabam vendo os interesses dos seus departamentos ficarem acima da missão.

Já a terceira é a fragmentação da experiência do cliente, que se forma quando uma organização se torna tão complexa, que ninguém é verdadeiramente responsável pela experiência do consumidor, fazendo com que o atendimento se torne péssimo e, por fim, temos a morte da missão, que ocorre quando, afogados na burocracia, os colaboradores não têm nenhum incentivo para serem proativos e simplesmente observam o navio afundar.

A terceira crise apresentada é a crise da queda livre, que ocorre quando as empresas descobrem que o modelo de negócios implantado, pelo menos em parte, está se tornando obsoleto.

É algo natural e pode chegar através do aparecimento de uma nova tecnologia concorrente ou um modelo de negócios revolucionário. Essa tempestade pede uma resposta drástica e imediata, diante do próprio risco de morte da empresa, que vão desde a substituição completa da equipe (incluindo o próprio CEO, quando necessário) até a mudança de nome e marca da empresa.

Nenhuma das três crises são de fácil percepção, no entanto, todas mostram sinais de alerta, a partir dos quais, novas ações podem ser tomadas. Infelizmente, a maioria dos empreendedores não visualiza suas origens até que seja tarde demais.

Por outro lado, os autores explicam que, não obstante estas três crises sejam muito comuns, podem ser enfrentadas pelas empresas, desde que mantida a cultura da “mentalidade do fundador”, e que as empresas que superam essas crises, geralmente, saem muito mais forte do que entraram.

O conceito de “mentalidade do fundador” não se refere apenas aos fundadores, a pessoa, o ser humano presente, mas sobre as atitudes e comportamentos que são comuns as todas as organizações de sucesso, que querem possuir um time leal e engajado.

Esta mentalidade pode e deve ser implementada por qualquer líder, mas há uma clara dificuldade de que esta mentalidade seja implementada em ambientes muito burocráticos, com pouco espaço para as lideranças agirem.

Talvez seja essa a maior lição da obra, que nunca prometeu uma “receita de bolo” para a solução de quaisquer crises. O que os autores buscam demonstrar é que práticas simples, como a definição de uma missão clara, de uma perspectiva de longo prazo aos colaboradores podem e devem ser promovidas diariamente, e isso não precisa e nem deve depender do fundador, mas sim ficar enraizado no cotidiano da empresa.

Em outras palavras, essa “mentalidade do fundador” é o que permite às empresas que não são geridas pelos seus fundadores conseguirem competir em pé de igualdade com as outras, sobrevivendo e prosperando no mercado competitivo do século XXI.

Matheus Amorim, Associado II.