5 Armadilhas Comuns na Liderança por Toegel e Barsoux

Artigo de Opinião por Leonard Batista, Associado III do Instituto Líderes do Amanhã

Em um mundo onde a competição está cada vez mais acirrada e as mudanças cada vez mais velozes, a liderança é essencial para o sucesso no mundo corporativo. Um líder eficaz é capaz de inspirar e influenciar positivamente sua equipe, criando um ambiente de trabalho produtivo e colaborativo. Além disso, a liderança é fundamental para gerenciar crises e tomar decisões importantes, muitas vezes em situações de alta pressão.

Líderes em todos os níveis estão sob intensa pressão para atingir resultados maiores e mais rápido. Nessas condições, os executivos às vezes podem ter dificuldade em controlar suas preferências psicológicas inerentes. E quanto mais alto se está em uma organização, mais os comportamentos do líder são julgados e podem influenciar outras pessoas.

Nesse sentido, o presente artigo visa explorar conceitos estudados por Ginka Toegel e Jean-Louis Barsoux, pesquisadores do IMD (Institute of Management Development) e seus efeitos na jornada de aperfeiçoamento do líder. Ao pesquisar a trajetória de milhares de executivos com sucesso em sua carreira, os autores puderam observar como cinco armadilhas se apresentam de diferentes formas em seus extremos e, assim, podem se tornar tanto o ponto forte quanto o ponto de fracasso na vida executiva de muitos gestores.

1. Necessidade de Estabilidade - Quanto estresse é demais? Os autores dizem que a estabilidade emocional pode ser uma qualidade valiosa para os executivos, ajudando-os a lidar com o estresse, contratempos e incertezas. Mas também tem suas desvantagens. Muitos gestores se orgulham de sua capacidade de manter a calma em situações de pânico. O risco dessa característica é que eles podem parecer pouco inspiradores ou com baixo senso de urgência. Da mesma forma, podem ter dificuldade em entender por que os outros estão preocupados. Por outro lado, alguns executivos são menos resistentes ao estresse e lutam para manter a calma, refletindo uma alta necessidade de estabilidade. Em muitos casos, executivos bem-sucedidos têm uma tendência a serem impacientes. O problema é que a raiva pode se acumular sem ser vista e expressa até que se espalhe sobre uma vítima inocente. Para evitar reações exageradas, gestores precisam encontrar maneiras de esvaziar seu recipiente de raiva antes que ele transborde. Segundo os autores, o método mais simples é verbalizar essas emoções negativas. O simples ato de expressá-las ativa uma região do cérebro envolvida em formas de autocontrole e autorregulação.

2. Extroversão - Quanta companhia é demais? Liderança é sobre influenciar pessoas, então pode ser uma vantagem ser extrovertido, assertivo e enérgico. Há fortes evidências de que essas características ajudam os executivos a serem percebidos como líderes. Pontuações altas na dimensão extroversão podem desencadear percepções de que o executivo é muito falador ou dominador – com a implicação adicional de que ele tende a não ouvir. Segundo os autores, um remédio simples para executivos com tendência a dominar é a regra das “quatro frases”: o que quer que você tenha a dizer, limite-se a quatro frases. Então pergunte: “você quer que eu continue?”. Outro extremo da extroversão são os níveis de atividade mais altos. Isso parece ser uma vantagem em termos de inspirar os demais, mas pode ser cansativo. Em particular, líderes com altos níveis de energia precisam estar cientes de que essa disposição pode criar tensão com pessoas de ritmo mais lento, especialmente aqueles que os líderes consideram descomprometidos. Pior ainda, esses indivíduos de ritmo mais lento podem ter um desempenho inferior, vivendo abaixo das expectativas diminuídas do gestor. Outro ponto importante é que o líder pode ser muito introspectivo. Executivos com foco mais interno geralmente precisam aprender a se comportar como extrovertidos – adotar comportamentos mais comunicativos, fazer apresentações e socializar. Os introvertidos se refrescam tendo algum tempo para si mesmos.

3. Abertura à Inovação - Quanta novidade é demais? Abertura inclui a tendência das pessoas de mostrar curiosidade intelectual, independência de julgamento e orientação. Tais tendências não necessariamente ajudam o líder a se conectar com seus superiores, pares ou liderados. O gestor pode ser muito inovador ou muito conservador. Quando muito inovador, o fato de especular sobre pontos de vista alternativos e buscar perspectivas adicionais pode ser frustrante para colegas que buscam clareza, consistência e direção. Executivos que possuem muita curiosidade intelectual ou criatividade também podem sobrecarregar os outros com a complexidade ou abstração do que estão tentando comunicar. No mesmo sentido, podem acabar confundindo os outros em vez de esclarecê-los. Na visão dos autores, tais líderes devem se esforçar para simplificar a mensagem e traduzir seus pensamentos em termos com os quais os outros se relacionem. Por outro lado, você pode ser muito conservador. Líderes no extremo mais conformista do espectro correm o risco de parecerem resistentes a novas ideias. O desafio para os gestores desconfortáveis com a ambiguidade é agir quando nem todas as informações estão disponíveis. Os líderes que entendem tal limitação devem trabalhar para sair de sua zona de conforto e desenvolver sua abertura para novas experiências.

4. Necessidade de ser Amável - Quanto confronto é demais? A amabilidade é uma medida da importância que as pessoas atribuem ao convívio com os outros. Esse recurso pode variar muito de acordo com a cultura do país, o setor, a cultura da empresa e até mesmo a função do líder. Por um lado, uma baixa capacidade de ser percebido como “agradável” pode resultar em uma vantagem em um ambiente ultracompetitivo. Tais gestores geralmente fornecem vantagem e foco em resultados que são inestimáveis nos negócios. Eles também são membros preciosos da equipe, pois se sentem à vontade para expressar críticas e interromper o pensamento de grupo. Por outro lado, o líder pode ser muito racional, competitivo e vigilante. Executivos de mente dura e diretos tendem a ser inflexíveis ao enfrentar conflitos e questões difíceis. Nesses casos, o gestor pode ser enxergado como contundente ou agressivo. Segundo os autores, um bom exercício neste caso é deixar claro que a crítica diz respeito à ideia, não ao indivíduo que a apresenta. Existem várias maneiras de suavizar as críticas. Da mesma forma, os executivos com forte veia competitiva podem parecer implacáveis, pouco cooperativos ou carentes de uma perspectiva mais ampla. Eles podem obter resultados, mas é menos provável que colegas e subordinados confiem neles. Portanto, têm dificuldade em construir uma rede forte, e essa ausência de apoio dos pares torna-se crítica à medida que atingem níveis mais elevados. No outro extremo, os líderes podem ser muito atenciosos. Executivos na extremidade mais agradável da escala são confiantes e dignos de confiança. Eles provavelmente promoverão a colaboração e estarão atentos às opiniões dos outros, necessidades de desenvolvimento e bem-estar. Mas executivos agradáveis podem ter dificuldade em entregar feedback negativo ou tomada de decisões que correm o risco de perturbar os demais. Os autores dizem que esses executivos devem mudar suas mentalidades de “eu quero ser amado” para “eu quero ser considerado justo”.

5. Controle - Quanto foco é demais? Este ponto reflete até que ponto o gestor deseja estruturar e organizar sua vida. O gestor pode ser muito minucioso. Um risco para tais líderes é que seu perfeccionismo pode levá-los a se preocupar com detalhes enquanto perdem de vista o quadro geral. Sentindo que seu superior está inclinado a se envolver demais ou a micro-gerenciar, a equipe pode ficar relutante em sinalizar problemas. Os executivos perfeccionistas precisam mudar para o modo de questionamento, de modo que sua opinião seja vista como ajuda, não como controle.

Por outro lado, o gestor pode tomar decisões muito rapidamente. Enquanto alguns líderes tendem a analisar demais antes de tomar uma decisão, outros percebem que tendem a tomar decisões rapidamente, com base no instinto. Para executivos com pouca cautela na tomada de decisões, pode ser útil nomear alguém para bancar o “advogado do diabo” - alguém que tenha plena licença do executivo para questionar suas decisões precipitadas sem consequências negativas para a carreira.

O trabalho de Toegel e Barsoux possui um valor considerável para todo tipo de liderança ao redor do mundo. Suas reflexões ajudam o gestor a explorar suas limitações e até mesmo pontos que podem de alguma forma sabotar sua carreira ao longo do tempo. O ponto de partida para mudança de rota é a inevitável autoconsciência. Sem isso, os executivos podem ter dificuldade em evoluir ou criar suas próprias estratégias.

Leonard Batista, Associado III.